歷史報告-福斯汽車 2
建立足以牽制俄國所需的政治機構。況佔領區一直延伸到沃爾夫斯堡和它的工廠幾公里以內。所以他們在處於嚴密控制之下，極力恢復地方工業的活動。當然同時把行政管理的職責交給民政佔領當局。他們很清楚這是由於軍隊不能管理工業，再者大批士兵經過六年戰爭後對此也毫無熱情。士兵並不希望待在異國過久，這恰與他們希望盡快復原的願望相抵觸。所以必須找一些能夠按照英國政府意思管理福斯工廠的人。結果找到了一個人，就是退伍的陸軍上校Lvan Hirst。在德國管制委員會的明確指示下，他被派到沃爾夫斯堡恢復生產偵察車或者客車。當時他對第一批車並沒有賣給普通老百姓的打算。他們主要銷售目標是“佔領軍、地方政府官員、醫生、員警、郵局及其他公用事業機構”，Hirst和他的同事Radclaffe從兩方面著手進行工作。首先清點生產設施和尋找潛在的用戶。把一輛軍官專門用車修好給英軍使用，並在第27集團軍總部展示前塗上英國陸軍土黃色油漆的車。這輛車是四輪驅動，軍事當局當下就非常喜歡並且立即訂貨。但工廠的貨存設備情況並不理想。製造偵察車儀錶盤用的水壓機從柏林的Ambi—Budd公司運來後已經不完整，並且有許多地方損壞。所以各方人認為:若欲在沃爾夫斯堡生產車輛，就只能從客車車型著手。
在這重要關頭，當局面前又冒出來一個問題：戰後如何對待那些當年為了從「德國工人陣線」那裡購買「平民汽車」，曾經老老實實地買了許多儲蓄郵票的戰敗德國公民？他們曾經為此組織貢獻出大筆數目的錢‑2．67億馬克，這些 錢都付到了他自己銀行的帳戶，而戰後要找這筆錢時幾乎無存。除了持有者手上的那張貼著許多儲蓄郵票的儲蓄卡外什麼都沒有留下。當大眾汽車發現他們苦心推廣購買的汽車真的生產出來時，卻感到憤怒和不安，並開始考慮如何用這確鑿的證據作為交換而得到一輛汽車。Nordhoff，一位大學畢業的工程師，接受了當局的聘請，於1948年1月1日走上了沃爾夫斯堡的領導崗位(1948~1968)在擔任兩年沃爾夫斯堡的總經理後，Nordhoff驕傲地宣佈淨利潤達到5606026．47馬克，這對於一個原來沒有打算把產品在自由市場上銷售的公司來說這絕不是一個差的開始。
除了轎車、敞篷車和運輸車具有無可挑剔的品質之外。公司還採取了降價刺激銷售的策略。 Nordhoff 非常瞭解在困難的時候如何能保持潛在用戶的汽車購買力。對公司來說，那時的確相當困難。由於鋼材供應緊張，而且沃爾夫斯堡還只是一個單純的製造基地，幾乎不可能再動員更多工。所以雖然當時那裡已經雇用了20000名員工，卻沒有一個熟練技術工人。在這種情況下，平均日產 673輛車對現有生產設施來說已達到極限。基於種種原因監理委員會同意大眾再建一個新工廠。1956年3月8日工廠正式落成。
多年以來一直有一種推測，福斯是否會在金龜車後再搞第二種車型作為秘密武器。 Heinrich Nordhoff對這些問題的回答非常固執：「福斯成功的秘訣不是去尋找一連串新的設計，無論這些是多麼具有戲劇性和誘惑力，但是對於達到成熟和完美的甚至最小細節的合理改進則無論多麼困難也要做。難道有人會想要我們拋棄一種多年來曾給我們帶來成功而且已經到達歐洲汽車工業頂峰的車型嗎？ 」這並不是說福斯沒有時時刻刻在研究新車型，而是十五年來金龜車賣得如此好而且生產能力發揮得淋漓盡致，根本就沒有製造新車型的需求。
聯邦德國政府通過一項法律名為「關於管理福斯有限責任公司法律地位的條款。」這一條款的目的是允許政府把公司變為在政府控制下的股票上市公司。福斯的股票是當時還年輕的聯邦德國歷史上首次發行的“大眾股票”。德國的投資者以每股350馬克爭相購買這些股票就足以說明金龜車在汽車在市場上的成功
1957年「大全汽車」宣稱：「金龜車暢銷主因是因為它是一個老實的車。它沒有喬裝打 扮。它卻使買主因能有這樣一輛老實車而自豪。無論從什麼地方看，都能看到誠實的設計和堅實的工藝的象徵。」在佔領美國巨大市場過程中，金龜車無疑是表現非凡，然而運輸車儘管在歐洲是成功的，而在美國銷售卻不理想，從未達到過目標。
10月18日，原「福斯儲蓄者」與公司的法律訴訟以各方和解的形式終於有了結果。之所以現在有了這個共識可能是因為聯邦政府為原先柏林兩個Kdf公司的繼承者，已承擔責任所以使此案了結。以前的領導單位魯爾薩克森州政府已經沒有責任，因為它只是按照英軍當局發佈的指示負責對福斯的資產進行臨時監督。大約八萬儲蓄者堅持的結果，終於有了回報，他們最高興的是，公司同意送給他們100馬克的支票，或者如果他們準備訂購一輛新的金龜車，則可從訂單上扣除3600馬克。幾年過去，福斯成為德國最高產值的公司，出口興旺，而且令人高興的是，它每年都對幾乎早已完善定型的金龜車車作改良。
隨著時光流逝，一代接一代，很明顯可以看出一點:一種能夠對保證就業和創造利潤達到 如此令人驚異程度的汽車也會必然遲早被取代。福斯汽車的車型需要更新，即使有些沃爾夫斯堡的頑固派仍拒絕承認這一點。但要找到一種當時銷售量仍然很大的車型的後繼者對公司來說幾乎是不可能的。但是福斯認識到不能再苟安於往日的輝煌成績上，事實是新車型確實迫切需要。在新的產品攻勢中第一個出現的車型是「麵包車」，其技術很大程度上是源自奧迪80。麵包車第一次證明了由leiding和Kraus宣傳的積木式設計理論已經取得了效果。為保證使將來的顧客在一個型體上能看到明顯的區別，特地委託義大利知名設計師Giorgetto Giugiaro，為帕薩特設計了一種斜背式車身。正如預期，帕薩特很快獲得了新車註冊圖表中的最高地位。
二戰結束後，1945年6月中旬，福斯汽車公司由英國軍政府接管。在Ivan Hirst少將的管理下，金龜車開始大量生產。
1950年3月8日，Type 2投入生產，進一步擴充了公司的產品線。憑藉豐富的多功能特性，Volkswagen Bus（即今天仍為許多人所熟悉的"VW Bully"）很快掀起了訂購熱潮。1956年，一個獨立的Transporter生產基地在漢諾瓦（Hanover）成立，同時種下了今天福斯商用車品牌的種子。
1955年，來自德國國內和國外的福斯職員和經銷商一起在沃爾夫斯堡慶祝第一百萬輛的金龜車。
福斯的崛起
1972年2月17日，福斯汽車公司打破汽車生產世界記錄。金龜車以15,007,034輛的銷售記錄，超越福特汽車公司Model T車型在1908－1927年所創下的傳奇記錄。
1973年，新一代福斯汽車的首款車型Passat投入生產，採用四輪驅動和水冷四缸引擎，引擎調校範圍達110 bhp。Passat採用模組化戰略設計，標準化的元件可同時應用於多款不同的車型，從而帶來顯著的規模經濟效應。
1974年首次推出「Golf」，帶有1．5L、功率為51kW的發動機，大眾終於看到了盼望已久的金龜車的繼承者，金龜車過去由弗迪南德•波爾舍一個人設計的方式已經過時，現在「Golf」則是現代集體創作的典型。「Golf」一出現就引起了轟動，至1976年止已經生產了100萬輛。 總之「Golf」表現出一種似乎相互矛盾的「樸實外表」與「高品質」的混合體。對動力機組可以有多種不同選擇，Golf也得到世界上最大的銷售機構的支持。但福斯並沒有放棄金龜車。反而不斷改進其設計中的每個細節。但緩慢卻又確鑿無疑的是，「Golf」將會接手德國「平民汽車」的角色。金龜車不久只存在於它的愛好者的收藏中，它仍不斷創新，但不得不承認在現今汽車的中，它不過是一塊令人喜歡的化石。
在隨後的一年中福斯銷售量下降了12%，主要原因是石油危機引發的許多問題。不過，這些嚴重的損失因「Golf」和「麵包車」的銷量在很大程度上得到了補償，這也進一步證明了福斯減少了對金龜車的依賴。
在德國「金龜車」仍然有它的潛在用戶，但福斯迫切需要用它的生產線生產其它車型，於是，1978年1月19日，最後一輛「金龜車」開下了埃姆頓的裝配線。
1979年「捷達」 出現了，在「Golf」的基礎上改用斜背式車身，也有雙門和四門兩種變型。直到1983年8月捷達第二次變型大約生產了70000輛，與第一代「Golf」的上百萬輛相比，不算了不起的數字。不過，捷達發揮了佔領市場一席之地的作用，並保持了用戶對福斯的信任，因為用戶要求有一種非常合適的行李艙，否則他們就會尋找其他車型了。
1983年6月，第二代Golf的生產正式拉開序幕。該款車型在設計上非常適合於高度自動化的裝配流程，在特別建立的最後裝配車間，機器人首次應用於汽車製造中。
1991年通過收購喜悅和司科達，福斯汽車公司形成了與多品牌戰略相適應的結構。作為歐洲最大的汽車製造集團，其管理權下放到福斯汽車、奧迪、喜悅、司科達和福斯汽車商用車等各獨立品牌的董事會手中。
福斯汽車公司於1995年推出了夏朗車。此款車型是一種安全、可靠而且價格適中的多用途廂式汽車。福斯汽車賦予了夏朗極為廣闊的駕駛視野。這是當前世界汽車界一種全新的潮流。夏朗汽車為7人提供了一個舒適安全、視野廣闊且不受干擾的車內空間。該車是在葡萄牙由福斯汽車公司與福特汽車公司合作生產。它擁有足夠的車內空間且靈活異常，益於環保。
自1998年收購了布加迪、林寶堅尼、賓利和奧迪之後，福斯的理念被貫穿到豪華車和超級跑車的生產中。通過參與瑞典斯堪尼亞AB公司的經營，福斯汽車公司開始涉足重型卡車領域。先進技術的大量運用證明了公司的創新潛力，目前已開發出了於1999年 上市的3升路波TDI，這是世界上第一輛每百公里平均油耗只有3升的汽車。2000年夏，福斯汽車公司又推出了路波FSI。
2000年5月31日，沃爾夫斯堡的「汽車城」對公眾開放，人們可以對福斯汽車集團及其各個品牌有更深刻而全面的瞭解。「汽車城」剛開放5個月就迎接了100萬名參觀者。
2002年的巴黎車展作為福斯汽車製造史上的第一款SUV，途銳的第一次公開露面，他無疑承載著福斯進軍越野市場所有的夢想。5年磨一劍，途銳的從設計到開發到投產到面市，一共用了5年時間同年秋天，首先在德國面市。當時的途銳提供了V6和V10柴油版兩種發動機。途銳的大規模上市的時間推遲到了2003年，主要在發佈在歐洲市場和北美市場。2002年8月，在Volkswagen Slovakia（布拉提斯拉瓦），一款豪華越野車Touareg開始量產，標誌著福斯品牌正式進入一個全新的市場領域。
2002年12月，「Auto 5000 GmbH」公司（經營著集團在沃爾夫斯堡的一間工廠）開始Touran小型廂型車的生產。公司制定了一種特別的集體支付模式，旨在實施精益生產，涉及扁平化的組織結構、團隊合作、靈活的工作時間和鼓勵工人們在生產改進中扮演更積極的角色。
2003年，第五代Golf開始生產，在其設計中體現一種新的活力觀。同年，生產金龜車的最後一家工廠，墨西哥的普韋布拉工廠將在投產這款車50多年後的夏天關閉甲殼蟲生產線。在金龜車70年的歷史中，共有2200萬輛金龜車
在福斯的全球工廠生產出來。這些車價格便宜，品質可靠，但其相對落後的技術使得這款車的銷售從70年代末期開始下降。福斯將用高爾夫代替金龜車，並且在1998年推出現代款金龜車。
現在福斯汽車擁有Audi（奧迪）/Porsche（保時捷）Skoda（司科達）/Lamborghini（林寶堅尼）/Bugatti（布加迪）/Bentley（賓利）/Seat（喜悅）等旗下汽車品牌。並擁有鈴木19.9%的股份。
壹、 旗下品牌
Porsche（保時捷）
Volkswagen（福斯）
Audi（奧迪）
Lamborghini（林寶堅尼）
Skoda（司科達）
Seat（喜悅）
Bentley（賓利）
Bugatti（布加迪）
Scania（斯堪尼亞）
Multivan車（福斯商用）
Volkswagen（福斯）
Audi（奧迪）
Lamborghini（林寶堅尼）
Skoda（司科達）
Seat（喜悅）
Bentley（賓利）
Bugatti（布加迪）
Scania（斯堪尼亞）
Multivan車（福斯商用）
圖為福斯集團旗下品牌
第三章:品牌特色
壹、 設計
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若是重新思考金龜車的意義，1960年代最初推出時，正值美國社會風起雲湧世代，金龜車代表的是一股反潮流、反社會的嬉皮文化，當時敢駕駛金龜車的消費者，都是滿有自我風格、作風不流凡俗的年輕人。
六○年代 享樂主義
如果座標圖的直座標是「享樂」、橫座標是「效用」，1960年代金龜車代表的意涵，絕對是偏向享樂一端，不過，經過30年後，強調品質、實用的日本汽車廠商崛起，挑戰美國汽車市場，成為金龜車最大的競爭者。
日本車系強調品質、價格便宜，正是座落在強調「效用」一端，平實的品牌形象吸引大批消費者，面對日系車款來勢洶洶，金龜車絕對不可能一味複製日系車款。
金龜車可能的生存空間，將是在強調享樂和效用兩端，尋找一條中間路線，也就是除了「享樂」成分外，還要增強「效用」的比例，卻又不完全等同日本汽車，重新定位的過程中，金龜車還必須釐清品牌訴求的族群。
年輕世代 功能取勝
歷史悠久的金龜車品牌，消費客群極為廣大，光是1960年代的消費客群，就能分成1960年代前半段，大約44歲到52歲的人；以及1960年代後半段，經歷過水門事件，比前半端大約年輕十歲的族群。
另外一端的重要客群，則是1998年當時的年輕世代，年齡大約是18歲到34歲，這一群人一出生，就身在日系車款為主流的氛圍，若要吸引這群人，絕對不能忽視日系車款功能多、品質優良的特質。
要拉攏兩群截然不同消費者，顯然無法從外在特質著手，唯一可能的就是激發上一世代「人老不服老」的心情，同時激發新一代年輕人「懷舊、率性」的情懷。
美國福斯汽車敏銳地抓住，相隔30年的兩大世代的心理共通點，決定既要保有原始風貌，又要加入原創性，從而定出「誠實、簡單、可靠、原創性」四大設計原則。
外型復古 內裝新潮
落實到車款設計上，福斯汽車沿用經典的流線造型，同時搭配尖端的現代配備，希望新產品可以表達金龜車的歷史精神，同時又能兼顧1990年代的耀眼款式；因此，新型的金龜車款，外表具有復古味道，內裝相當新穎，裝上前置水冷式引擎、安全氣囊、空調系統、六聲道汽車音響等現代裝備，車尾加上12立方呎的後車箱，煞車系統也從鼓式煞車，改良為四輪碟式煞車。
美國福斯汽車的品牌策略，順利找回老顧客，同時開創新的消費族群，從實際的市場數字看來，福斯汽車銷售額的確逐年成長，可見金龜車拉攏上、下世代的品牌策略奏效，成功達成媒體口中的「不可能任務」。
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貳、 生產
福斯集團在90年代以前，便是一個高度國際化的企業，不同於德國另外兩家車廠BMW、Benz幾乎將我有生產重心放在歐洲。而是透過出口的方式，將汽車銷至世界各地。福斯汽車將全球做為其生產基地，所佈局的區域涵蓋四大洲，分別為歐洲、美洲、亞洲，及非洲。在全球化的潮流下，福斯集團在海外的產能與員工人數，分別於一九九三年以及一九九八年超過德國本廠。目前福斯集團是依照各地區的生產優勢，調整國內海外車廠的產能比例。福斯集團作為歐洲汽車工業的驅動者，在未來如何調整其國內與海外汽車製造廠的產能與分工，將成為掌握歐洲與全球汽車工業脈絡的重要參考依據。
福斯汽車將汽車機件分門別類，推展平台化作業，作為生產製造的基礎。平台化作業並非福斯汽車專有，但他們運用的更為靈活、廣大。平台化作業是指將車內部裝置，輪胎、齒輪、煞車、金屬底板、排氣設備、油箱、引擎、傳動系統等制定標準的規格與樣式。平台化作業要由設定輪距開始，透過巧妙的裝配程序，產生妙用。八零年代末期開始在AUDI推行。無論機件大小，只要統一規格，便能將兩款車系連結起來。但式不同設計團隊設計出的機件也不同，所以必須花費時間測試。機件規格化被廣泛運用於福斯集團。但要實施這計畫必須要有技術相當成熟的工程師來主導不可。當初推行時有很多工程師反對，認為汽車講究的是創意，絕對不可規格化。不過若考慮到同車款競爭的問題，平台化作業使AUDI與福斯汽車顧客互相轉移，但好在並未偏向哪一方。當然四個品牌間顧客都會互相流動，但數值都在幾千分之一上下。
